近日，关于老干妈陶华碧不再持股的新闻迅速成为了热点，刷爆大家的朋友圈。2月13日，有媒体曝出，由陶华碧全资出资1000万元成立于1997年10月的贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司早在3年前就发生了股权变更，陶华碧从股东名单中删除，公司股东由李贵山、李妙行两人组成，具体占股没有透露。

70岁“老干妈”的顺利交权

1997年成立的老干妈至今已经有20年历史，其自面世始就具有陶华碧浓重的个人主义色彩，至今老干妈产品封面仍印有陶华碧的头像，可以说陶华碧是目前为止“为自己代言”最成功的企业家。

据媒体报道，1998年老干妈的产值还只有5014万元，1999年，产值就突破亿元，达到1.26亿元，2006年达到12.8亿元。《贵州日报》2月9日刊登的报道称，老干妈2016年度销售额已突破45亿元，20年间产值增长超过600倍，近3年缴税20.62亿元，20年来纳税额增长了150倍。据老干妈官网显示，老干妈产品已经由各种辣椒扩充至火锅底料、豆豉、香辣菜、腐乳等20多个品种，还成立了贵阳南明春梅酿造有限公司等多个分公司。

在自身发展迅速的同时，老干妈也是贵州的纳税大户和活名片。贵州日报报道称，老干妈充分发挥龙头企业带动农民增收致富的作用，在省内多个市(州)建立原材料种植基地，带动20多万农户脱贫致富。同时，积极招收农民工进厂就业，目前企业员工80%来自当地农村。

事实上，这位坚持“不偷税、不贷款、不欠钱、不上市”、认为“上市是欺骗人家的钱”的白手起家企业家已经年逾古稀，早已不过问公司具体经营、只掌握大方向。

据《时代周报》2014年3月的一篇报道称，截至该报道前，老干妈的股权关系为陶华碧象征性持股1%、自然人李贵山和李辉分别持股49%、50%，李辉于2012年5月入股。李贵山、李辉则分别是陶华碧的大儿子和小儿子，李贵山主管市场，李辉负责生产。

此次被爆出的股权变更显示，老干妈的股权结构仍然很单一，陶华碧与李辉不再是老干妈股东，据《每日经济新闻》的报道，新加入的股东李妙行“身份肯定是自家人。”

那么曾经持股50%、负责生产的二儿子李辉为何彻底退出了老干妈？李贵山兄弟间发生了什么不得而知，不过从目前的迹象显示，李辉近年来与官场颇有交集。贵阳市南明区政府网站公开信息显示，从2008年至2011年，李辉历任春梅酿造总经理、南明老干妈董事长助理、南明老干妈总经理；2012年1月起，李辉担任南明区政协副主席，分工为根据工作需要联系非公有制经济方面的工作。或许两兄弟间已经达成一致：一个继承家业一个从政。

老一代民营企业家的“接班”难题：有人速成首富 有人败光数十亿

不管怎么说，70岁的陶华碧已经较平和的完成了事业的传承难题。从2014年股权转移到现在，企业也得到了平稳向前的发展。而“老干妈”的交班也折射出了老一代民营企业家颇为头疼的“接班”难题。

目前中国大部分的家族企业都面临着老一辈创业者对下一代的权力交接问题。据中国民营经济研究会家族企业委员会2015年底发布的《中国家族企业传承报告》数据显示，在抽样的839家家族控股企业中，绝大多数仍然处于第一代创始人的管理控制之下，仅有92家企业在过去5年内完成了企业主的更替。而企业主中年龄在50岁以上的占40%，随着第一代企业家的年龄增长，考虑企业接班换代的企业家越来越多，而且大多希望让其子女接班，且年龄越大，越希望子女接班。值得注意的是，《福布斯》公布的2016中国上市家族企业排行榜前10个家族中，有6家涉及到或者已经完成了接班。

其中碧桂园集团是典型的家族企业，9个执行董事中，有7位为创始人、董事局主席杨国强的亲属及亲信。杨国强早在碧桂园2007年香港上市之前就将大量股票转让给当时23岁的女儿杨惠妍，杨惠妍因此在25岁时一举成为当时的中国内地新任女首富。对于接班人问题，在上市前的招股推介会上杨国强就直言：“其实我到一百岁也是要给她们的，自己人信得过！将股权转让给女儿杨惠妍，是希望训练她成为碧桂园继承人。”

不过杨惠妍也并非外界认为的仅仅是杨氏家族财富代言人。她从小被带在杨国强身边言传身教、做接班人培养。据碧桂园公司内部人士曾透露，杨国强去美国治病期间，碧桂园集团管理团队就由当时只有22岁的杨惠妍全面接管，且以美国带回的管理团队接替了杨国强时代原有的团队。

2007年11月福布斯中国富豪榜中杨惠妍以160亿美元（1,201.3亿元人民币）成为中国首富，2016年10月25日，2016胡润女富豪榜发布，杨惠妍以485亿位居第二位。

与此类似的是，10大家族中，许荣茂家族、刘永好家族、张士平家族、刘宝林家族也已经进行或正在进行权力的转移与交接。

同样，创业容易、守业难。企业家二代对于家族事业不都能起到了传承与转型的作用，也有接班人轻松将父辈基业毁于一旦。

耳熟能详的是80后"富二代"接班人李兆会，用了11年时间(2003—2014)，把父亲留给他的山西省第二大钢铁企业、规模最大的民营企业——海鑫钢铁成功败光。

2003年1月，海鑫钢铁集团董事长李海仓被枪杀，尚在留学、没有任何工作经验的李兆会匆忙接班，当时海鑫集团员工近万人、资产总值达40亿元。刚开始，李兆会度过了一段励精图治的时光。到2004年，海鑫钢铁的资产总值达到70多亿元，上缴利税12亿元。随之而来的是公司元老被清理、李兆会权威达到顶峰，而2005年钢铁行业受到重创，海鑫钢铁主业遭遇麻烦，李兆会选择到股市圈钱：有媒体测算出，截至2014年二季度，其股票及套现总值为83.035亿元，投资浮盈高达42.446亿元，且在a股大跌前成功撤退。

此后，一些列变动下李兆会收心到企业经营中，在钢铁行业不景气背景下，他开始探索公司业务多元化的可能性，然而并无起色，且海鑫钢铁的亏损和负债却在进一步恶化，企业陷入工厂停工、员工讨薪、银行讨债的局面。最终2014年11月海鑫集团被破产清算。

不愿接班的二代集体进军创投圈

相较于父辈较高的交班意愿，家族企业二代的接班意愿整体并不高。据《中国家族企业传承报告》的数据，明确表示愿意接班的二代仅占总样本的31%，有14%的二代明确表示不愿意接班，另有45%的二代对于接班的态度尚不明确。

这一部分企业大部分属于传统制造业，企二代对此既缺乏兴趣，又没有经验。加上与父辈在管理理念、价值观等方面的差异，因此很多人不愿意插手家族生意，而是自己做投资或创业。

较为典型的是何享健父子，一手将美的打造成世界500强、家族坐拥千亿财富的何享健一直面对着千亿资产无人接班的尴尬。

他的独子何剑锋不愿继承他创下的家业，而是对资本市场和金融行业感兴趣。他自留学回国就开始创业。2004年他将掌控的盈峰集团旗下东泽电器卖给上海永乐之后，接连出手，促成美的对上风高科、易方达基金的收购。2008年，盈峰集团更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”，彻底转型为投资公司。

随着年岁渐长，何享健不得不将创下的家业交给职业经理人打理，自己则参与分权管理和授权经营。2012年，70岁的他卸任美的集团董事长，由其一手培养起来的方洪波接任。

而何享健甘愿退居二线、把江山交给“外姓人”，也开了中国家族企业向现代企业制度迈进的先河。

事实上，在资本和互联网浪潮之下，不少拥有绝对财富的年轻企二代也将目光转向了创投圈。前有首富王健林公子王思聪5亿练手、投出多个上市公司；华谊兄弟总裁王中军独子王夫也聚集一众富二代成立集结号资本，投资了20多个项目。

众多传统企业二代们也不甘其后涌入创投圈。2016年，启诚资本在厦门成立，投资人包括七匹狼集团董事局主席周永伟之子、七匹狼集团副总裁周士渊，银鹭集团董事长陈清渊之子、厦门禹道投资公司董事长陈朝宗、厦门凯裕集团“少东家”张勇、厦信资本副总裁王前伟、泉州实业家之子许四孟等一众民营企业家二代。

不堪活在父辈阴影中，自己创业的企二代也大有其人。滴滴总裁柳青父亲为联想柳传志、美团网王兴父亲为福建龙岩首富、htc创始人王雪红父亲为台塑董事长王永庆等。

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熟悉资本市场的人都知道，在如今国内企业纷纷谋求上市的背景下，只有少数几家公司还是坚持不上市，其中最有名的就是老干妈了。

而在德国，有一家全球一流、超级碉堡的爆品——阿尔迪（aldi）超市。其国内的连锁店达到3600多家，遍布16个州；国外连锁店1000余家。这家超市打败了沃尔玛，获得各路资本的认可，但它却坚决不上市！

阿尔迪还有个通俗的名字，穷人店

事实上，折扣超市巨人阿尔迪不只是穷人的购物天堂，也是德国各个阶层经常光顾的地方。有一个关于中产阶层的笑话：什么地方男人都去，但从来不说？红灯区。什么地方女人都去，但从来不说？阿尔迪。

在德国，虽然阿尔迪属于廉价超市，但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度，开着豪车到阿尔迪排队购物是经常能看到的景象。

说到阿尔迪，不能不提的是它的创始人albrecht兄弟。

出生于旷工家庭，父亲因病转行，母亲1913年在工人区索贝克开35平米小食品店。

中学毕业，特奥在母亲店里帮忙，卡尔在甜品店当学徒。

二战开始，卡尔加入正规军被派往东线战场，在苏联受伤；特奥作为候补军人前往非洲后勤部队，被美军俘虏。二战结束，从战俘营归来的兄弟俩接手了母亲的小店。

1948年，母亲不幸去世，德国货币改革—取消了黑市，允许商店销售多种合法食品。兄弟俩依靠有限的资金和简陋陈旧的店铺，出售黄油和一些小食品，勉强维持着经营。

每天打烊后，店员们将没卖完的黄油又重新一桶桶地搬回地下室，因为兄弟俩舍不得花钱买冷柜。

一个偶然的机会，兄弟俩发现其他店铺用购物积分年终兑现方式促销，经过一番考察，他们立即推出了即时折扣销售—将厂家给的折扣直接化为低价给顾客。

当时“阿尔迪商店”大门口于是出现了这样一份惹人眼目的大红告示：

尊敬的各位顾客：

本店从即日起，开始实行降价让利销售，降价幅度为3%。

如果哪位顾客发现本店出售商品并非全市最低价，且所降低价格不到全市最低价格的3%，可到本店找回差价，并有奖励。

顾客是本店的上帝。

我们竭诚欢迎上帝惠顾敝店。

致以崇高的敬意！

阿尔迪商店

奇迹就在几天内出现了。

他们拥有的几家“阿尔迪商店”都是门庭若市，生意大红，顾客增加了好几倍。兄弟俩索性放弃经营新鲜食品，开了间更大些的食品店来专门经营那些容易存放、短期内不易变质的食品。

事实正如他们的母亲所说，“人们日子越难，我们的日子就越好。”

经济越不好，人们当然越想买便宜货。很快，阿尔布莱希特的连锁店遍布鲁尔区。1950年，兄弟俩拥有13家分店；1960年，发展到300家，年营业额达9000万德国马克。

1962年，特奥在多特蒙德开了第一间阿尔迪超市(aldi-market)，店名由姓氏阿尔布莱希特(albrecht) 和折扣(discount) 的前两个字母组合而成。阿尔迪的历史由此开始。

德国零售商阿尔布莱希特兄弟从食品店做起，苦心经营，一跃而成为声名赫赫的世界零售业巨商。他们以230亿美元和181亿美元的资产，在《福布斯》公布的“全球富豪排行榜”中分别名列第3位和第14位。

阿尔迪，为什么坚持不上市

当经营者、股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来，都愿意把属于自己的分红砍一半，这时竞争对手几乎是绝望的。绝大多数商人绞尽脑汁去想省钱，其实是为了自己多赚钱。

aldi是为了给顾客真正省钱，将自己的分红也省了。

省到最后就是省自己。这不是商业上的问题，这是价值观和哲学的问题。aldi的创始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市场竞争中能力越来越强，反而给他们带来了更多的财富。

今天的资本主义已进入到现代资本主义的阶段。资本主义从原始到现代，发展到今天，非常重要的推动力量就是基督教尤其是清教的影响，这些清教徒在做企业的时候所表露出来的苦行禁欲的操行。

上帝把那些财富交给我，这个财富终究回归给大众，而不是花天酒地耗费在自己的身上。

比尔盖茨最终会把财富捐出去，巴菲特比比尔盖茨更牛，他钱不如盖茨多，但是他勇于将毕生的财富捐给盖茨基金会，他不仅把钱捐出去，连名都不要了，那不是更超越了吗?

所以，aldi对我们的最大的启发，是一些从竞争中留下的成功企业，他们有着非常朴素的价值观。这些朴素的价值观，使得有内在的持续的力量在驱动他们去奋斗，而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。

相同的，这样的观点在aldi得到了很好的贯彻。aldi公司从来不上市，不想上市。因为上市以后，个人财富可以倍增很多，但是他认为上市会增加成本。上市是要成本的，要有无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等，他觉得这都增加了成本。

所以反过来说，一个商品最终的零售价格能不能降下来，也包括你的股东是不是一个好的股东，是不是一个愿意为顾客去牺牲的股东。如果你是这样的股东，你是这样的创业者，企业的市场竞争能力是非凡的。

有很多的创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上，对这些风险投资，你也要判别他是不是好股东。这些风险投资需要回报，过高的股东回报一定会增加到这罐饮料的零售价格上去。一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去，这样你的竞争能力就会下降。所以从这个意义上讲引入贪婪的风险投资，长远而言不仅无助于企业的竞争能力的建立，可能还削弱。

一个真正有竞争能力的企业，从采购到运营，到创业者内心的价值心愿，都坚持着服务用户回馈大众，最后就做出一流企业来。

aldi文化是它最核心的竞争能力。aldi文化所有的关注点都在于最好的质量，最低的价格。企业文化跟朴素真理不应该是背道而驰的。顾客到店里，就是要优质的东西，更低的价格，企业文化也应该是服务于这个，而不要讲那么虚的东西。aldi没有那些标语式的企业文化，一切就是首先确保物美，然后尽可能的价廉。他们老板开会做的第一件事就是把灯关掉，看看在关灯的情况下，是否还能开会。

所以，无论你是做零售商，还是互联网公司，还是开一个路边的小摊，本质上都是一样的。那么我们再来看这家坚持不上市的公司，是怎么经营的呢？

颠覆沃尔玛的经营之道

商品单调

商场里只放着简单的六百至七百种商品。货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；手纸只有两种牌子，腌菜只有一种，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌；每一种商品都只有一种规格的包装。商品都是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品等。除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。

阿尔迪与有品质信誉的供货商建立了固定互信的良好关系，可以得到最优惠的进货价。

员工多面手

在过去，阿尔迪全部使用现金结算，每件商品上不打印价码，因为商品种类非常少，方便收银员牢记商品价目表﹔训练有素的员工都是多面手，客多时做收银员，客少时整理货物。

阿尔迪对人才极端重视，平均阿尔迪商店有6-8名员工。普通收银员时薪在13美元左右，远高于超市行业平均水平（沃尔玛为9美元）。部门主任的年薪可达到20万马克（约合人民币95万元），每个员工都有充分的医疗保险。

如今，阿尔迪在自有商品的多个面上都打上条码，这样避免了扫很多遍扫不上，从而耽误结账速度的事情。在一盒黄油上，你能看到的标签多达5个。

使用手推车收费

这些手推车看似平常，但是需要用户付费才可以使用，每次25美分!这并不是想从用户身上赚钱——这真不是钱——而是当顾客用完购物车后，只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。换句话说，阿尔迪根本不需要人来管理购物车，只用25美分就节省了大量人力成本!

包装箱只用一半

很多超市的商品包装箱都是严严实实的，阿尔迪的纸箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工时间去打开纸箱，而且箱子只有一半，所以更节省成本。

售后简单粗暴

在阿尔迪，在面包过期前5天，超市就会进行打折处理。过期日期会特别加大加粗，确保顾客一目了然。

阿尔迪所有的售后问题可以用一个字解决，这个字就是：退。质量不过关？退。口味不喜欢？退。无论任何理由，阿尔迪会直接无条件退换货，这样可以避免没有意义的纠缠，节省大量的人力成本。

诸如此类的省钱细节还有很多，阿尔迪可谓将精打细算做到了极致，让人不得不服。

为了给用户省钱，阿尔迪真的是拼了，最狠的一点是，阿尔迪的股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来，都愿意把属于自己的分红砍一半，这时竞争对手几乎是绝望的。

阿尔迪还有一个原则，就是禁止公司所有人接受媒体的采访，它认为接受采访的时间还不如去理货，“我浪费了两三个小时，这都会增加到商品的成本上”。阿尔迪不打广告，拒绝上市，因为这些都需要成本，而最终为这些成本埋单的还是顾客。

阿尔迪将运行成本低﹑进货价优惠的优势转化成低廉物价，直接惠顾给顾客，以物美价廉的打动顾客，从而与消费者建立起强大的品牌黏性。

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有井水处有柳词，有华人处有“老干妈”。

在中国一众民营企业家中，“老干妈”创始人陶华碧既不算最成功，也并非最出名，但要论口碑，这位老干妈可说收获无数。陶华碧，被网友奉为“国民最热辣女神”，海外留学生更戏谑式地尊她为“亲妈”。

陶华碧出身贫苦，几乎没有正经地上过一天学。1996年，她创办了贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司，经过多年的发展和经营, 这家公司一步步从小作坊变成了中国知名品牌。2014年，“老干妈” 入选2014年中国最有价值品牌500强榜单，以160.59亿元的品牌价值名列第151位。同年，老干妈集团获得政府奖励的“a8888”车牌，原因则是其创下了3年缴税18亿、产值68亿的成绩，直接间接带动了800万农民致富。

陶华碧亦是个人特色异常鲜明的女性企业家，以不变应万变是她信奉的人生信条。

多年来，陶华碧一直坚持“不贷款、不融资、不上市，不让别人入股，也不去参股、控股别人”，更提出“上市圈钱论”，认为“上市是欺骗人家的钱”，并为此多次拒绝了地方政府的上市提议。老干妈的股东结构也异常简单：只有陶华碧和两个儿子。大儿子持49%股份，主管市场；小儿子50%，主管生产—陶华碧本人，仅占1%。

1947年出生的陶华碧，即将迎来古稀之年。年事渐高后，“老干妈”是否还会固守多年的“不变”特色？而面对传说中的物联网时代，老干妈的作坊式生产模式到底还能独步多久？

中国家族企业问题研究中心主任周锡冰，将陶华碧的传奇经历和老干妈公司的成功嬗变，写进了《老干妈的香辣传奇—中国第一风味美食品牌成长内幕》一书。他认为老干妈的成长，同时也是“中国民营企业30多年来发轫、起伏、壮大的成长历程”。

周锡冰长期研究中外标杆企业尤其是家族企业，关注对象包括格力、联想、海尔、国美、娃哈哈等企业。写陶华碧，源于他对老干妈的持续关注。同是贵州人，周锡冰的家乡离南明不远。1998年，一位来自遵义的同学将一瓶老干妈辣椒酱从贵州带到北京，送给周锡冰。周认为这种辣椒酱“口感香辣，具有典型的黔北风味”，并就此进入老干妈的世界。

从2001年打算写作，到《老干妈的香辣传奇》全书完成，周锡冰修改多次，时间跨度长达14年。在书里，除了浓墨重彩地介绍陶华碧的人生经历之外，周锡冰重点剖析、总结了陶华碧的经营管理策略，匠人精神、极致的用户体验、坚守品质、注重口碑等，都被周锡冰认为是老干妈的成功法宝。

“作为中国的传奇式人物，陶华碧的传奇不在于她的创业有多么艰难和轰轰烈烈，而在于：她用较为原始的管理思想，以遵义一个较为普遍的糍粑辣椒的做法，创造了目前年销售额突破40亿元的业绩。” 周锡冰总结。

老干妈模式可复制

时代周报：与晋商、徽商、浙商等几大商帮相比，黔商有什么样的特点？陶华碧是不是典型的黔商？

周锡冰：与晋商、徽商、浙商等几大商帮相比，黔商的特点是更加稳健，同时更加低调、更加专注、更加注重产品的品质。陶华碧就是典型的黔商。在我敬佩的企业家中，黔商有两位，一位是陶华碧，一位是任正非。

时代周报：“老干妈”的模式具有可复制性吗？“老干妈”始终坚持不上市，你如何评价这一行为？有评论认为，“老干妈”不上市的初衷不值得推崇，因为“对于企业自身而言，能够利用资本市场这个平台把企业做得更大、做得更强，这其实也是一种责任”。

锡冰：可以肯定地说，老干妈的经营模式是具有可复制性的。比如，陶华碧坚持“不贷款、不融资、不上市，不让别人入股，也不去参股、控股别人”，这样的战略逻辑自有其理论根据。

我并不反对企业特别是家族企业上市，不过，上市与否必须根据企业本身的需要。其实，在许多场合下，我对家族企业上市持谨慎态度甚至是反对意见。

在这本书中，我也谈了欧美家族企业不愿上市的几个原因。家族企业上市后，人们往往会对上市公司尤其是那些高成长型企业上市都有较高的成长预期。很多家族企业不愿意上市，其中一个理由就是不愿意接受上市公司严格的信息披露制度。一旦上市，就必须公开企业的信息，即使某些商业秘密也不例外，这对上市公司而言是巨大的挑战。

一般来说，家族企业上市后，对社会的直接影响以及自身社会形象都具有“放大”效应，一旦遭遇危机，股票市值有可能大幅度缩水。家族企业上市，也同时意味着家族企业创始人的股权被稀释了，家族企业的经营战略或者是某些经营决策会被更多人控制，甚至有时候，家族企业控股权都有可能旁落他人，过去家族企业创始人的独享利润将被极大地“摊薄”。

在欧美国家，许多优秀的家族企业或私营企业，往往对上市十分保守、谨慎。然而，反观中国家族企业，上市的热情在冲动中从未减弱过。可以通过逆向的角度来看中国家族企业偏爱上市的原因，有时候，往往是财务越糟糕的家族企业，上市的动机越强烈。

“土办法”更加人性

时代周报：你常年研究家族企业，总体而言，中外家族企业有什么不同特点？怎么评价中国“家文化”在家族企业中的作用？

周锡冰：中外家族企业特别是欧美的规模家族企业中，由于历史和文化的原因，往往倾向于职业经理人的管理模式，而中国规模家族企业更倾向于从内部培养和提拔，不太喜欢空降型的职业经理人。

在1949年以前，不管是晋商、徽商、浙商，还是闽商、黔商，这样的用人制度尤其明显。我写过一本《日本百年企业的长赢基因》，谈到过这个问题。在日本的商业历史中，有些做法跟中国古代的商业有些类似：无论是丁稚、手代，还是番头，商家都会对他们进行培养和教育。

这样的人才培养，不仅具有较强的归宿感，也有很强的自律性。很多家族企业往往实行终身雇佣制和年工序列制度，这样培养的掌柜忠诚度之高，是非家族企业无法拥有的。

在亚洲家族企业特别是东亚家族企业中，主要的支撑点是中国的儒学文化。尽管日韩对中国儒学文化的家文化做了改良，但是中国儒学基础之上的“家文化”传统没有改变，这样的基因，往往使家族企业的经营更加具有责任感和使命感。

当然，在实际的管理中，“家文化”有其更加符合中国文化的管理模式，我在多个大学的总裁班上讲过，中国的家族企业管理模式是世界上最好的管理模式，更加人性。而所谓的人性，就是西方目前所倡导的情感化管理。

时代周报：据说老干妈对员工一律包吃包住，员工结婚必当证婚人，所有从老干妈离职的人，如果在外面受委屈了，都可重新回来上班。你如何评价这种较为原始的企业管理文化？有人说，亚洲的家族企业，“富不过三代”，你认同吗？

周锡冰：陶华碧没有文化，不懂得现代企业制度化管理，也不懂得如何与银行打交道以取得贷款，但是这些问题对于陶华碧来说，压根不是问题，陶华碧始终能用自己的“土办法”解决所有问题。比如你说的这种，对公司的内部管理，陶华碧打的是亲情牌。在陶华碧看来，企业老板和员工之间都是平等的，是讲感情的。“靠心算管财，靠亲情管人”，尽管这样的管理方法较为原始，却也收到了卓越的成效。

至于“亚洲的家族企业，富不过三代”这样的观点，我不认同。任何一个组织都面临一个自然淘汰的过程，家族企业也面临同样的问题。不能因为风口上的几个家族企业因为“争产”倒闭就否定家族企业的传承模式，这只是企业个案。经历了这样的大浪淘沙后，百年老店就沉积下来了。

塑造辣椒酱行业的门槛

时代周报：“老干妈”能做到今天的规模，你认为最关键的原因是什么？

周锡冰：老干妈之所以能够做到今天的规模，离不开陶华碧稳健的扩展战略—专注、精益求精的匠人思维，诚信，不偷税漏税，重视实业不投机，这就是陶华碧的极致品质思维。

在老干妈的规模扩张中，一向坚持稳健发展，绝不冒进。深知创业成功来之不易的陶华碧在选择发展路径时，自然要慎重很多。陶华碧的每一次扩张规模，绝不盲目冒进，尽可能做到稳中求胜。对民营企业家来说，企业上新项目容易，但是新项目上马后的“避险”就非常艰难了，稍有不慎，就可能埋下种种风险，致使企业陷入进退两难的泥潭。遗憾的是，很多民营企业创始人在取得一点成绩之后就开始“大干起来”。

“老干妈”能够做到今天的规模，极致的品质也是一个重要原因。许许多多的竞争对手并不是被“老干妈”打败的，是被自己打败的。陶华碧用过硬的产品品质，活生生地在没有门槛的辣椒酱行业，造出了一个门槛。

时代周报：老干妈与董明珠是同时代的商场女强人，你如何评价这二位？

周锡冰：董明珠、陶华碧，她们有一个共同的特点就是：在丈夫去世后不得不肩挑重担。在公开场合，董明珠坦言：“如果不是这件事，我不会走现在这条路。如果他在，也不会同意我来珠海。”陶华碧的情况跟董明珠类似，她们成为女企业家的最大的转折点，都是因为丈夫的去世。经历过这样的人生节点，我想，这大约也是日后陶华碧在经营“老干妈”时，一直采取稳健策略的原因。

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据时代周报报道，在中国一众民营企业家中，“老干妈”创始人陶华碧既不算最成功，也并非最出名，但要论口碑，这位老干妈可说收获无数。陶华碧，被网友奉为“国民最热辣女神”，海外留学生更戏谑式地尊她为“亲妈”。

陶华碧出身贫苦，几乎没有正经地上过一天学。1996年，她创办了贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司，经过多年的发展和经营， 这家公司一步步从小作坊变成了中国知名品牌。2014年，“老干妈” 入选2014年中国最有价值品牌500强榜单，以160.59亿元的品牌价值名列第151位。同年，老干妈集团获得政府奖励的“a8888”车牌，原因则是其创下了3年缴税18亿、产值68亿的成绩，直接间接带动了800万农民致富。

陶华碧亦是个人特色异常鲜明的女性企业家，以不变应万变是她信奉的人生信条。

多年来，陶华碧一直坚持“不贷款、不融资、不上市，不让别人入股，也不去参股、控股别人”，更提出“上市圈钱论”，认为“上市是欺骗人家的钱”，并为此多次拒绝了地方政府的上市提议。老干妈的股东结构也异常简单：只有陶华碧和两个儿子。大儿子持49%股份，主管市场；小儿子50%，主管生产—陶华碧本人，仅占1%。

1947年出生的陶华碧，即将迎来古稀之年。年事渐高后，“老干妈”是否还会固守多年的“不变”特色？而面对传说中的物联网时代，老干妈的作坊式生产模式到底还能独步多久？

中国家族企业问题研究中心主任周锡冰，将陶华碧的传奇经历和老干妈公司的成功嬗变，写进了《老干妈的香辣传奇—中国第一风味美食品牌成长内幕》一书。他认为老干妈的成长，同时也是“中国民营企业30多年来发轫、起伏、壮大的成长历程”。

周锡冰长期研究中外标杆企业尤其是家族企业，关注对象包括格力、联想、海尔、国美、娃哈哈等企业。写陶华碧，源于他对老干妈的持续关注。同是贵州人，周锡冰的家乡离南明不远。1998年，一位来自遵义的同学将一瓶老干妈辣椒酱从贵州带到北京，送给周锡冰。周认为这种辣椒酱“口感香辣，具有典型的黔北风味”，并就此进入老干妈的世界。

从2001年打算写作，到《老干妈的香辣传奇》全书完成，周锡冰修改多次，时间跨度长达14年。在书里，除了浓墨重彩地介绍陶华碧的人生经历之外，周锡冰重点剖析、总结了陶华碧的经营管理策略，匠人精神、极致的用户体验、坚守品质、注重口碑等，都被周锡冰认为是老干妈的成功法宝。

“作为中国的传奇式人物，陶华碧的传奇不在于她的创业有多么艰难和轰轰烈烈，而在于：她用较为原始的管理思想，以遵义一个较为普遍的糍粑辣椒的做法，创造了目前年销售额突破40亿元的业绩。” 周锡冰总结。

老干妈模式可复制

时代周报：与晋商、徽商、浙商等几大商帮相比，黔商有什么样的特点？陶华碧是不是典型的黔商？

周锡冰：与晋商、徽商、浙商等几大商帮相比，黔商的特点是更加稳健，同时更加低调、更加专注、更加注重产品的品质。陶华碧就是典型的黔商。在我敬佩的企业家中，黔商有两位，一位是陶华碧，一位是任正非。

时代周报：“老干妈”的模式具有可复制性吗？“老干妈”始终坚持不上市，你如何评价这一行为？有评论认为，“老干妈”不上市的初衷不值得推崇，因为“对于企业自身而言，能够利用资本市场这个平台把企业做得更大、做得更强，这其实也是一种责任”。

周锡冰：可以肯定地说，老干妈的经营模式是具有可复制性的。比如，陶华碧坚持“不贷款、不融资、不上市，不让别人入股，也不去参股、控股别人”，这样的战略逻辑自有其理论根据。

我并不反对企业特别是家族企业上市，不过，上市与否必须根据企业本身的需要。其实，在许多场合下，我对家族企业上市持谨慎态度甚至是反对意见。

在这本书中，我也谈了欧美家族企业不愿上市的几个原因。家族企业上市后，人们往往会对上市公司尤其是那些高成长型企业上市都有较高的成长预期。很多家族企业不愿意上市，其中一个理由就是不愿意接受上市公司严格的信息披露制度。一旦上市，就必须公开企业的信息，即使某些商业秘密也不例外，这对上市公司而言是巨大的挑战。

一般来说，家族企业上市后，对社会的直接影响以及自身社会形象都具有“放大”效应，一旦遭遇危机，股票市值有可能大幅度缩水。家族企业上市，也同时意味着家族企业创始人的股权被稀释了，家族企业的经营战略或者是某些经营决策会被更多人控制，甚至有时候，家族企业控股权都有可能旁落他人，过去家族企业创始人的独享利润将被极大地“摊薄”。

在欧美国家，许多优秀的家族企业或私营企业，往往对上市十分保守、谨慎。然而，反观中国家族企业，上市的热情在冲动中从未减弱过。可以通过逆向的角度来看中国家族企业偏爱上市的原因，有时候，往往是财务越糟糕的家族企业，上市的动机越强烈。

“土办法”更加人性

时代周报：你常年研究家族企业，总体而言，中外家族企业有什么不同特点？怎么评价中国“家文化”在家族企业中的作用？

周锡冰：中外家族企业特别是欧美的规模家族企业中，由于历史和文化的原因，往往倾向于职业经理人的管理模式，而中国规模家族企业更倾向于从内部培养和提拔，不太喜欢空降型的职业经理人。

在1949年以前，不管是晋商、徽商、浙商，还是闽商、黔商，这样的用人制度尤其明显。我写过一本《日本百年企业的长赢基因》，谈到过这个问题。在日本的商业历史中，有些做法跟中国古代的商业有些类似：无论是丁稚、手代，还是番头，商家都会对他们进行培养和教育。

这样的人才培养，不仅具有较强的归宿感，也有很强的自律性。很多家族企业往往实行终身雇佣制和年工序列制度，这样培养的掌柜忠诚度之高，是非家族企业无法拥有的。

在亚洲家族企业特别是东亚家族企业中，主要的支撑点是中国的儒学文化。尽管日韩对中国儒学文化的家文化做了改良，但是中国儒学基础之上的“家文化”传统没有改变，这样的基因，往往使家族企业的经营更加具有责任感和使命感。

当然，在实际的管理中，“家文化”有其更加符合中国文化的管理模式，我在多个大学的总裁班上讲过，中国的家族企业管理模式是世界上最好的管理模式，更加人性。而所谓的人性，就是西方目前所倡导的情感化管理。

时代周报：据说老干妈对员工一律包吃包住，员工结婚必当证婚人，所有从老干妈离职的人，如果在外面受委屈了，都可重新回来上班。你如何评价这种较为原始的企业管理文化？有人说，亚洲的家族企业，“富不过三代”，你认同吗？

周锡冰：陶华碧没有文化，不懂得现代企业制度化管理，也不懂得如何与银行打交道以取得贷款，但是这些问题对于陶华碧来说，压根不是问题，陶华碧始终能用自己的“土办法”解决所有问题。比如你说的这种，对公司的内部管理，陶华碧打的是亲情牌。在陶华碧看来，企业老板和员工之间都是平等的，是讲感情的。“靠心算管财，靠亲情管人”，尽管这样的管理方法较为原始，却也收到了卓越的成效。

至于“亚洲的家族企业，富不过三代”这样的观点，我不认同。任何一个组织都面临一个自然淘汰的过程，家族企业也面临同样的问题。不能因为风口上的几个家族企业因为“争产”倒闭就否定家族企业的传承模式，这只是企业个案。经历了这样的大浪淘沙后，百年老店就沉积下来了。

塑造辣椒酱行业的门槛

时代周报：“老干妈”能做到今天的规模，你认为最关键的原因是什么？

周锡冰：老干妈之所以能够做到今天的规模，离不开陶华碧稳健的扩展战略—专注、精益求精的匠人思维，诚信，不偷税漏税，重视实业不投机，这就是陶华碧的极致品质思维。

在老干妈的规模扩张中，一向坚持稳健发展，绝不冒进。深知创业成功来之不易的陶华碧在选择发展路径时，自然要慎重很多。陶华碧的每一次扩张规模，绝不盲目冒进，尽可能做到稳中求胜。对民营企业家来说，企业上新项目容易，但是新项目上马后的“避险”就非常艰难了，稍有不慎，就可能埋下种种风险，致使企业陷入进退两难的泥潭。遗憾的是，很多民营企业创始人在取得一点成绩之后就开始“大干起来”。

“老干妈”能够做到今天的规模，极致的品质也是一个重要原因。许许多多的竞争对手并不是被“老干妈”打败的，是被自己打败的。陶华碧用过硬的产品品质，活生生地在没有门槛的辣椒酱行业，造出了一个门槛。

时代周报：老干妈与董明珠是同时代的商场女强人，你如何评价这二位？

周锡冰：董明珠、陶华碧，她们有一个共同的特点就是：在丈夫去世后不得不肩挑重担。在公开场合，董明珠坦言：“如果不是这件事，我不会走现在这条路。如果他在，也不会同意我来珠海。”陶华碧的情况跟董明珠类似，她们成为女企业家的最大的转折点，都是因为丈夫的去世。经历过这样的人生节点，我想，这大约也是日后陶华碧在经营“老干妈”时，一直采取稳健策略的原因。

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为了获利，为了赶上上市的列车，公司争得不可开交，甚至不惜造假。排了好长的队，欣泰电气终于排上了，却因为ipo造假而退市。

而有一家企业不用排队，就能上这部列车。不过，它坚决不上！它是老干妈。她是陶华碧。融小妹为她点赞！

老干妈没有国债，不欠国家税收，也没有贷款，从来不拖欠国家的。

老干妈一身清白，不赚昧着良心的钱。

陶碧华说：“我不但不欠政府一分钱，也不欠员工一分钱，拖欠一分钱我都睡不着觉。和代理商、供货商之间也互不欠账，我不欠你的，你也别欠我的。”

老干妈用心做好她的麻辣酱，老干妈的风味香飘十里，油而不腻，食用后口舌生香，意犹未尽。

老干妈如果要上市，当地政府求之不得。

有政府人员跟我谈上市，陶碧华说：谈都不要谈！免谈！你问我要钱，我没得，要命一条”。

欣泰电气为了ipo不惜造假，老干妈能上市却坚决不上，这是多么鲜明的反差。

老干妈给那些为了上市而挣破头皮的企业一些启示，做好产品和服务才是企业的本质。

延伸：盘点国内拒绝上市融资的"大牛"企业

娃哈哈

很多人头脑中拥有这样的意识，上市的企业都是好企业，非上市的企业实力并不行。看看宗亲后的娃哈哈，1987年创立，至今发展几十载，已经成为了家喻户晓的品牌。娃哈哈的年营业额能够达到550亿元，这样一家企业完全有能力上市，但是却没有上市，按照宗亲后的话来说就是：不差钱为何上市。

华为

有几家大公司不上市？广州恒大足球俱乐部取得了很好的成绩，最终还是上市了，但是像华为这样的企业，完全有资格上市，但是就是不上市，这种做法，真让人钦佩。请记住，华为还是世界500强企业，纵观500强企业中，又有多少企业没有上市呢？2014年的时候，华为营业额大概在460亿美元左右。

方太

不要以上市与否来衡量一家企业行不行，方太企业，在全国的知名度非常高，很多家庭都在使用方太品牌的厨具，这样一家全国知名的企业，完全有能力上市，但是方太自创立以来就坚持了自己的三不管理，分别是：不上市、不打价格战、不欺骗消费者。

立白集团

立白品牌也是家喻户晓的品牌。立白的总部是在广州，年销售额达到了百亿，每年向国家纳税的金额达到了10亿，这样一家知名的企业，却没有上市。所以说，成功上市的企业未必全是好企业，未上市的企业，管理并不输给上市企业。